Kurzbeschreibung der Inhalte von „Haltung entscheidet“.

 

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EINLEITUNG 

Mit dem Mauerfall haben wir erlebt, dass es möglich ist, die Realität zu ändern und sie neu zu deuten. Ursprünglich widmeten sich viele Forschungsansätze dem Studium unserer Entwicklung vom Baby zum Erwachsenen. Heute wissen wir, dass der Entwicklungsprozess unser ganzes Leben weitergehen kann. Das in dem Buch vorgestellte Modell der sechs Haltungen ist ein Angebot, sich selbst zu erforschen und neue Standpunkte und Betrachtungsweisen auszuprobieren. Wir empfehlen eine grundsätzliche Bereitschaft, sich selber als einen im Reifungsprozess befindlichen Menschen zu begreifen. Wer nur Recht haben und die Welt mit Labeln versehen will, dem nützt dieses Wissen nicht.

Kapitel 01 //

FÜHRUNG UND KULTUR IM WANDEL

In herausfordernden Zeiten passiert, was immer unter Stress passiert. Wir bekommen einen Tunnelblick und greifen auf alte Denkweisen zurück. Überholt geglaubte Ansichten feiern eine Renaissance. Alte Männer kramen altes Denken hervor und machen sich daran, mit veralteten Konzepten neue Probleme zu lösen. Dabei beziehen sie sich auf kulturelle Wirklichkeiten, die es schon lange nicht mehr gibt und die angeblich viel besser waren. Pessimismus ist keine kognitive Leistung. Er entsteht umsonst, ohne innere Anstrengung. Eine optimale Organisation ist wie eine zusätzliche Führungskraft. Sie führt mit und sie führt die Teams und jeden Einzelnen in ihr Potenzial.

Kapitel 02 //

FÜHREN BEDEUTET KOMMUNIZIEREN

Wir glauben, wir gießen oben ein paar Vorträge mit ein wenig Design Thinking rein, schulen agile Arbeitsmethoden wie Kanban oder SCRUM, und unten kommt dann mehr Innovation und Agilität raus. Menschen lassen sich nicht mal so eben umprogrammieren, man kann ihnen auch kein Update einspielen. Mitarbeiter werden immer eigenbestimmter und wollen sich nicht funktionalisieren lassen. Meetings, in denen echter Dialog gepflegt, sich zugehört und Verbindung geschaffen wird, sind nicht nur wesentlich kurzweiliger als von Monolog und Debatten geprägte Veranstaltungen. Das Entscheidende ist, dass sie viel effektiver sind.
Zynismus ist die Krankheit der Schlauen und eine der entscheidenden Hindernisse in der Führung. Führungskräfte, die kokreativ führen wollen, stehen vor der Herausforderung, Urteile, Zynismus und Angst loszulassen. Die Entwicklung einer agileren Unternehmenskultur ohne Selbstentwicklung der Führung ist unmöglich. Entscheidend ist, dass Führungskräfte ihre Denkweise reflektieren und sich entfalten. Selbstklärung setzt Energie und Potentiale frei, zukunftsorientiert zu führen. Die ausbleibende Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften und Unternehmern ist die größte Entwicklungsbremse für Organisationen.

Kapitel 03 //

EVOLUTIONÄRE MODELLE ZU FÜHRUNG UND UNTERNEHMENSKULTUR

Das Werten und Labeln ist bei Stufenmodellen eine große Gefahr und löst berechtigte Kritik aus. Konsens dürfte bestehen, dass es eine Entwicklung der Persönlichkeit von der Geburt bis zum Erwachsenen gibt. Offensichtlich ist auch, dass wir diesen Entwicklungsweg nicht alle gleich schnell und gleich weit gehen. Keine Haltung ist besser oder schlechter. Jeder Mensch kann liebevoll und würdevoll sein, egal wie einfach oder komplex seine Realitätskonstruktion ist. Die Haltungen beschreiben Art und Umfang der unterschiedlichen Handlungsmöglichkeiten, die uns jeweils zur Verfügung stehen. Selbst wenn wir eine neue Haltung in unserer Realitätsinterpretation entwickelt haben, bleiben die alten Erklärungsmuster in uns aktiv. Der Erwerb der Kompetenzen einer neuen Haltung erstreckt sich über einen längeren Zeitraum. Es fällt uns leichter, das zu sehen und zu verstehen, was wir selbst schon durchlaufen haben und gut kennen, als das, was als Wachstumspotenzial noch vor uns liegt. Der konstruktivistische Ansatz von Loevinger macht den Unterschied, indem er von innen schaut. Es geht nicht um die äußere Beschreibung von Verhalten, sondern darum, wie wir unsere Realität durch unsere innere Haltung erzeugen. Die Ich-Entwicklung ist eines der wenigen Modelle, dass die Reife unserer eigenen Entwicklung wissenschaftlich fundiert messen kann. Selbst wenn wir eine spätere Reifestufe im Repertoire haben, heißt das noch lange nicht, dass wir diese immer nutzen. Menschen können hoch empathisch sein und sich in anderen Rollen wie kindliche Tyrannen benehmen. The lower can not see the higher. Deswegen ist es wichtig emotionale Referenzerfahrungen in einem reiferen Miteinander zu kreieren.

Kapitel 04 //

DAS MODELL DER 6 HALTUNGEN

Haltung hat mit Reife zu tun. Die Entwicklung unserer inneren Haltung wird geprägt durch unser Elternhaus, das soziale Umfeld, die Kultur, in der wir leben und unseren eigenen Wunsch nach Selbstentwicklung. Wir alle fangen bei null an und erweitern schrittweise unser Kompetenzspektrum. Jede Haltung hat ihre eigenen Wahlmöglichkeiten. Diese können einfach und dualistisch sein oder sehr differenziert. Je mehr Gewahrsein wir haben, desto mehr Handlungsoptionen haben wir. Welche Haltungen uns zur Verfügung stehen, hängt von unseren Ressourcen ab und davon, welche Kompetenzen wir schon trainieren und erleben konnten. Neue Haltungen verändern die Wirklichkeitswahrnehmung. Der Wandel ist immer ein innerer Wandel. Wir durchlaufen bei unserer Reifung drei Phasen: Kindheit, Sozialisierung und Sebstentwicklung. Das aktive Lenken der Aufmerksamkeit ist die Basis für die eigenmotivierte Entwicklung.

4.1 DIE SELBSTORIENTIERT-IMPULSIVE HALTUNG

In der selbstorientiert-impulsiven Haltung sind wir stark in uns und unseren Bedürfnissen gefangen. Reflektierendes Denken und das Erfassen längerer Zeiträume ist in dieser Haltung noch nicht möglich. Feedback wird zurückgewiesen, und wir bleiben im stereotypen Denken, das sich vor allem auf Konkretes und wenig auf Abstraktes bezieht. Unser eigenes emotionales Erleben können wir noch nicht erfassen oder steuern. Es fehlt die Kompetenz, anderen Menschen empathisch zu begegnen. Die Denkweisen sind eher simpel, die anderen sind immer schuld. Wir sind tendenziell in einer Verteidigungshaltung, weil es an innerer Sicherheit und echtem Selbstbewusstheit fehlt. In unserer Entwicklung durchlaufen wir diese Lernphase im Alter von ca. zwei bis fünf Jahren, wenn wir anfangen „Ich“ zu sagen.

4.2 DIE GEMEINSCHAFTSBESTIMMT-KONFORMISTISCHE HALTUNG

In der gemeinschaftsbestimmt-konformistischen Haltung lernen wir Regeln und Normen, die sich an unserem Umfeld ausrichten. Unsere Identität wird stark durch die Zugehörigkeit zu einem Wir definiert und weniger durch unsere Individualität. Gehorsam und Unterordnung sind in dieser Haltung vorherrschend. Damit verbunden sind starke Schuldgefühle, wenn wir den Konventionen nicht entsprechen. Wir stehen unter einem hohen Anpassungsdruck, der uns Konflikte vermeiden lässt. Lieber umschiffen wir Auseinandersetzungen und verstummen. Unsere eigenen Gefühle und unser Innenleben sind für uns noch schlecht greifbar. Kritik wird akzeptiert, wenn sie sich auf Prinzipien bezieht, die extern festgelegt wurden.

4.3 DIE RATIONALISTISCH-FUNKTIONALE HALTUNG

Die rationalistisch-funktionale Haltung ist die nächste Kompetenzerweiterung und der Beginn des psychologischen Ich. Die beginnende Selbstwahrnehmung erlaubt uns einen differenzierten Blick auf uns selbst. Jetzt können wir verschiedene Perspektiven sehen und werden urteilsfreier. Der Wunsch nach mehr eigener Meinung und nach Abgrenzung entsteht. Wir entwickeln eigene Ansichten darüber, was richtig und falsch ist. Von langen Debatten halten wir wenig. Uns selbst erleben wir noch von externen Anforderungen getrieben, innerhalb derer wir glauben, funktionieren zu müssen. In unserer eigenen Entwicklung durchlaufen wir diese Haltung in der Regel mit Beginn der Pubertät.

4.4 DIE EIGENBESTIMMT-SOUVERÄNE HALTUNG

Mit der eigenbestimmt-souveränen Haltung erwerben wir eigene Werte und Vorstellungen. Wir entwickeln eine starke Zielorientierung, und uns treibt der Wunsch nach Selbstoptimierung. Es entfaltet sich ein vielfältigeres Innenleben, das die Komplexität von Situationen akzeptiert und Respekt vor individuellen Unterschieden hat. Die eigenen blinden Flecken und die eigene Subjektivität werden häufig noch nicht gesehen. Das „Ego“ ist in dieser Haltung am größten. Es entspricht dem eines späten Teenagers, der vieles weiß und kompetent ist, aber dessen Empathievermögen sich noch nicht ganz entfaltet hat.

4.5 DIE RELATIVIEREND-INDIVIDUALISTISCHE HALTUNG

Die relativierend-individualistische Haltung macht uns bewusst, wie die eigene Wahrnehmung die Sicht auf die Welt prägt. Wir fangen an, unsere und die Sichtweise anderer zu relativieren und zu hinterfragen. Wir fangen an unsere eigenen Teilpersönlichkeiten in ihrer Vielheit zu erkennen. Mit dieser Kompetenz entwickelt sich unser Empathievermögen weiter. Wir sehen, dass jeder Mensch geprägt ist durch seine grundlegenden Eigenschaften, seine Kultur und seine eigene Geschichte. Wir lernen, dies in unserer Kommunikation zu berücksichtigen. In dieser Haltung wird uns unser emotionales Innenleben bewusster und wir entdecken es als zusätzliche relevante Wahrnehmungsressource.

4.6 DIE SYSTEMISCH-AUTONOME HALTUNG

Mit der systemisch-autonomen Haltung erweitern sich unsere Kompetenzen um die Fähigkeit zur voll ausgebildeten Multiperspektivität. In dieser Haltung sind wir offen für die kreative Auseinandersetzung mit Konflikten und können mit Mehrdeutigkeit umgehen. Wir respektieren die Individualität und Autonomie unseres Gegenübers und sind bereit, die volle Verantwortung für uns selbst, unser Denken, Fühlen und Handeln zu übernehmen. Wir können unsere Gedanken und Gefühle als subjektiv erkennen und haben mehr kooperative Handlungsoptionen. Wir können das Auftauchen von Gedanken in uns erkennen, ohne immer direkt zu glauben, wir seien diese Gedanken. Es entsteht ein Konstruktgewahrsein über die eigenen subjektiven Deutungsmuster.

Kapitel 05 //

6 HALTUNGEN IM ÜBERBLICK

Jede neue Haltung ist in ihrem Entstehen eine Form der Bewusstseinserweiterung – und eine Befreiung. Diese Schritte der Befreiung sind die Etablierung von Ordnung und Regeln, das Nutzen des eigenen kritischen Verstandes, die Selbstermächtigung und das Finden eigener Ziele, das Entwickeln von Mitgefühl und die Fähigkeit uns als subjektiven, autonomen Teil einer verbundenen Welt zu erkennen. Unsere Haltung wechselt. Im Laufe eines Tages erleben wir uns in unterschiedlichen Haltungen. Wenn wir uns nicht unserer Selbst bewusst sind, sind es oft äußere Stimuli, die unsere innere Haltung aktivieren. Anstatt nur die Haltung zu bewahren, können wir mit steigender Reife die Haltung wählen. Wenn wir Zeuge der unterschiedlichen Haltungen in uns sind, können wir sie in günstigeres Verhalten verwandeln, indem wir unsere Einstellungen ändern. Jede Haltung hat ihre Sicht auf die Welt. Wir sprechen die gleiche Sprache, die Worte interpretieren wir unterschiedlich. Je nachdem, welche Haltung unserer Denkgewohnheit am meisten entspricht, geben wir den Worten einen unterschiedlichen Sinngehalt. Unsere eigenen inneren Glaubensätze halten uns davon ab unsere Haltung zu wechseln.

Kapitel 06 //

WELTBILD UND FÜHRUNG

Frühere Haltungen referenzieren eher auf Vergangenes, Bekanntes als Lösungsoption. Das Erkennen von neuen Chancen ist dagegen viel aufwendiger und braucht Energie und gerichtete Aufmerksamkeit. Im Moment ist es die Wirtschaft, in der diese neuen Führungsverständnisse erprobt werden und reifen. Die Integration von unterschiedlichen Kulturen und Haltungen ist in vielen Unternehmen schon lange gelebte Wirklichkeit. Deswegen sind die Unternehmen zu kulturellen Vorreitern geworden. Sie beweisen, dass die friedliche globale Zusammenarbeit, auch wenn es noch viele Schwächen und Ungerechtigkeiten gibt, grundsätzlich möglich ist. New Work ist mehr als nur eine neue Art der Kollaboration. New Work ist Inner Work und damit nur durch die Persönlichkeitsentwicklung und die Erweiterung der eigenen Haltung möglich. Ein Großteil der zwischenmenschlichen Konfliktlösungen besteht darin, in eine reifere innere Haltung zu wechseln.

Kapitel 07 //

DIE EVOLUTIONÄRE DENKWEISE

Viele Betriebe beklagen den Schwund von Bewerbern, sind sich aber nicht darüber im Klaren, dass das auch mit der eigenen Attraktivität und Positionierung zu tun hat. Es steigt die Notwendigkeit Führung und Unternehmenskultur strategisch zu entwickeln. In Zukunft wird unsere Unternehmenskultur eines der wichtigsten Alleinstellungsmerkmale sein. Sie ist ein essentielles Investionsgut, dass man nicht kaufen kann. Eine Haltung ist nichts, was wir permanent besitzen, sondern etwas, was wir immer wieder üben und aktiv einnehmen. Mit der Zeit können wir kompetenter mit neuen Haltungen umgehen und uns besser regulieren. Die Erweiterung des Bewusstseins besteht nicht darin, bestimmte real existierende Teilpersönlichkeiten von uns auszumerzen oder so zu tun, als seien diese nicht da, sondern darin, diese zu integrieren. Wenn wir auf zukünftige, noch weniger geübte Haltungen schauen, erkennen wir unser Potenzial. Lernen wir, selbst nicht mehr aus den früheren Haltungen zu agieren, dann nähren wir die späteren Haltungen. Das ist innere Arbeit. Erkennen wir Angst an, transformiert sie sich in Mut. Wut wird zu Handlungskraft. Ohnmacht zu wahrer Eigenmacht. Kaum einer hat Führung gelernt. Wenn wir uns als Reisende auf einem Entwicklungsweg begreifen, wird es viel leichter eigene Begrenzungen zu erkennen und sich daraus zu befreien.

Kapitel 08 //

DIE EIGENE HALTUNG ERKENNEN

Die äußeren Einflüsse können wir meist nicht beeinflussen, aber wir können durch die Haltung, die wir einnehmen, den Umgang mit diesen Einflüssen beeinflussen. Erweiterte Sichtweisen fallen uns schwerer, wenn wir komplexere Haltungen wenig erprobt haben und nicht gut mit unseren Gefühlen in Kontakt sind. Menschen unterscheiden sich dadurch, wie weit sie das Spektrum der möglichen Haltungen aktuell nutzen können. Das Potenzial ist jedem gegeben. Der Punkt, an dem wir und auf diesem Lernweg befinden, ist individuell unterschiedlich. Der Weg ist wiederum für alle gleich. Werden wir durch Polarisierungen der Populisten oder der Medien stark über Angst stimuliert, tendieren wir eher zu Denkweisen mit selbstorientiert-impulsiven „Schlag“-Wörtern oder zu gemeinschaftsbestimmt-konformistischen Parolen. Wir agieren dann unter unserem Potenzial und lassen in dem Moment unsere intellektuelle Weisheit und ein abwägendes Differenzieren außen vor. Von Empathie und innerer Weisheit sind wir in diesen Momenten weit entfernt. Wer sein Weltbild als final ansieht und keinen Sinn darin sieht, seine eigene Subjektivität zu erforschen, dem wird das Konzept der Ich-Entwicklung und das Modell der sechs Haltungen wenig sagen. Mit der Satzvervollständigung der 12 Reflexionssätze können Sie ihre eigenen Gewohnheitshaltungen einordnen.

  • 1. Die Aufgabe einer Führungskraft ist …
  • 2. Das, was ich an mir als Führungskraft mag, ist …
  • 3. Was mich in Schwierigkeiten bringt, ist …
  • 4. Wenn Mitarbeiter hilflos sind …
  • 5. Erfolg ist …
  • 6. Regeln sind …
  • 7. Mein Hauptproblem als Führungskraft ist …
  • 8. Wenn ich an meine Grenzen stoße …
  • 9. Andere zu führen …
  • 10. Wenn ich Macht über andere ausübe …
  • 11. Wenn ich kritisiert werde …
  • 12. Mein Gewissen plagt mich, wenn …
    Alle Antworten sind richtig.
    Es gibt keine falschen Antworten.

Kapitel 09 //

HALTUNG UND SELBSTENTWICKLUNG

Der innere Raum ist gestaltbar. Wir müssen nicht in alten Denkgewohnheiten verhaftet bleiben. Wir können selber neue Erlebnisräume in uns eröffnen, wenn wir das wollen. Das Modell der Haltungen sollte nicht als Entwicklungszwang gesehen werden. In jeder Haltung können wir ein „glückliches“ Leben führen und für manche ist die Idee von innerer Veränderung nicht attraktiv. Manche ungünstigen Verhaltensmuster wollen wir behalten, um Schmerzen zu vermeiden. In einer neuen Haltung erreichen wir eine neue Lebensqualität. Nicht „mehr von dem Gleichen“, sondern etwas wirklich Neues. Und weil es neu ist, können wir es uns vorher nicht vorstellen. Rückblickend können wir uns dann wiederum nicht vorstellen, wie wir zuvor so eingeschränkt und ignorant leben konnten. Ob wir uns selber weiter entwickeln wollen, ist eine Option, die uns offensteht und die wir früher oder später nutzen können oder nicht. Selbstentwicklung oder Reifung wird oft mit mangelgetriebener Selbstoptimierung verwechselt. Zu Recht haben viele Mitarbeiter darauf keine Lust. Selbstentwicklung ist eine persönliche Entscheidung, bei der wir Verantwortung für uns selber übernehmen und bei uns selber beginnen. Über den Tellerrand zu schauen, fällt uns schwer, weil wir glauben, der Teller zu sein. Wir schauen aus unserem Bewusstseinsraum durch unser Kulturfenster auf die Welt, und meinen, im Freien zu stehen. Die Entwicklung der Haltungen hat etwas Versöhnliches. Sie zeigt uns, dass Menschen nicht so oder so sind, sondern noch so.

Die vier Bereich der Selbstentwicklung sind:
1. Selbstbewusstheit – von wütender Ohnmacht zu gehobener Gestimmtheit
2. Selbstverantwortung – von Ignoranz zu Empathie
3. Selbstvertrauen – von Wertlosigkeit zu gelassener Souveränität
4. Selbstüberwindung – von Schuldzuweisungen zu freudiger Neugier

Kapitel 10 //

HALTUNG UND TEAMENTWICKLUNG

Füttern wir die Teamkultur mit Appellen, Anklagen, Fehlerfokussierung, unrealistischen Vorgaben, Zahlendominanz, Intrigen und Bewertungen, dann werden wir keinen Raum für offenen Dialog und Entwicklung erschaffen. Was wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist es beileibe nicht: Es ist erstaunlich, wie gerne sich Führungskräfte über die Mitarbeiter beklagen, ohne selbst zu Änderungen bereit zu sein oder zu erkennen, dass sie Teil des Problems sind. Wenn wir das ganze Spektrum noch nicht sehen können und glauben, nur unsere eigene Haltung wäre der Maßstab, können wir einen Teil der Mitarbeiter nicht gut führen. Bei kleinen Unternehmen kann man sich die Mitarbeiter entsprechend der bevorzugten Haltung aussuchen. Bei großen Unternehmen sollten zumindest die Führungskräfte über die angestrebte Reife verfügen und ein gemeinsames Bild von der jeweilig gewünschten Teamkultur haben. Ein wichtiges Wort aus der positiven entwicklungsorientierten Psychologie ist das Wort „noch“. Beobachten wir, dass Abteilung XY in der gemeinschaftsbestimmt-konformistischen Haltung arbeitet und Dienst nach Vorschrift macht, dann sollte uns das nicht dazu verleiten, sie darauf festzuschreiben. Sie sind nicht so, sie sind „noch“ so – zumindest an ihrem Arbeitsplatz. Unabhängig von der Haltung, die jemand einnimmt, ist jeder als Mensch richtig. Jeder hat die Möglichkeit, seine Haltung zu wechseln und die Art, wie er die Welt deutet und für sich sinnvoll interpretiert, zu erweitern. Ob, wie und in welchem Zeitrahmen er das möchte, ist seine autonome Entscheidung. Für die Führung ist es wichtig, das Gesamtbild des möglichen Entwicklungsweges vor Augen zu haben und zu sehen, wo jeder schwerpunktmäßig steht – auf individueller wie auf Teamebene. Das Erreichen einer neuen Haltung ist in diesem Sinn kein Ziel, sondern ein Resultat von Entwicklung. Wenn Strukturen Menschen daran hindern, ihre Haltungen zu leben, verlassen diese Menschen diese Organisationen früher oder später. Das sind dann fatalerweise die, die für einen Wandel am dringendsten gebraucht werden. Personalentscheidungen sind auf Führungsebene Kulturentscheidungen, denn Führungskräfte sind Kulturträger. Durch Workshops mit möglichst vielen Mitarbeitern kann mit Hilfe des Modells der sechs Haltungen ein gemeinsames Werte- und Führungsverständnis etabliert werden.

Kapitel 11 //

HALTUNG UND WERTEENTWICKLUNG

Strategisches Recruiting beginnt mit der Klarheit über die eigenen Werte. Eine Organisation sollte intelligenter sein als die Mitarbeiter, die in ihr arbeiten. Sie sollte Klarheit über die gemeinsamen Werte und die gewünschte Haltung bieten. Erfolg hat viele Währungen. Wir können ihn messen in Geld, Zeit, Glück, Zufriedenheit, Sicherheit, Ausgewogenheit, Liebe, Erkenntnis, Gesundheit, Selbstentwicklung, Offenheit, Gerechtigkeit, Erfüllung, Wohlbefinden und auf viele andere Arten. Wenn darüber kein Verständnis vorliegt, hängt Führung von den Launen und Kompetenzen Einzelner ab. Wir sind attraktiv für die passenden Mitarbeiter, wenn wir wissen, wo wir stehen und wohin wir wollen und wer eigentlich zu uns passt. Wichtiger als Kompetenzen sind dabei die Persönlichkeit und die Haltung der zukünftigen Mitarbeiter. Kultur können wir nicht einkaufen, Personal und Maschinen hingegen schon. Unternehmenskultur müssen wir selbst erschaffen. Mit Hilfe der Methode der Wertekommunikation lassen sich gemeinsame Werte erkennen und implementieren.

Kapitel 12 //

KULTURHISTORISCHE ENTWICKLUNG

Die Entwicklung, die wir in uns selber und in Organisationen sehen, zeigt sich auch in der kulturhistorischen Entwicklung der westlichen Welt. Das Modell der sechs Haltungen bietet und einen geweiteten Blick auf Kulturen und deren aktuelles Entwicklungsstadium. Jede neue kulturelle Haltung ergänzt die vorhergehende. Sie ersetzt sie nicht, sondern erweitert sie. Entscheidenden Wendepunkte in der Veränderung unserer Realitätskontruktionen auf gesamtgesellschaftlicher Ebene waren, das Auftauchen der Buchreligionen, die Renaissance, die Zeit der Aufklärung, das Auftauchen der Psychologie und das Entstehen des Systemischen Denkens. Mit jeder dieser Phasen erweiterte sich unsere Fähigkeit der äußeren Welt Bedeutungen zu geben. Wir lernen sinnvoller mit unseren mentalen und emotionalen, inneren Impulsen und Wahrnehmungen umgehen zu können. Ein guter Spiegel für die vorherrschende gesellschaftliche Haltung, ist das jeweilige Rechtssystem einer Gesellschaft.

Kapitel 13 //

HALTUNGEN IN DER JÜNGEREN DEUTSCHEN GESCHICHTE

Der Wandel der Haltungen auf gesellschaftlicher Ebenen und in der Arbeitswelt in Deutschland lässt sich mit dem Modell gut nachvollziehen. Von der Gleichschaltung der Nazizeit, zu den funktionsorientierten, biederen 50er und 60er Jahren, hinzu einer Aufbruchsstimmung, begleitet von neuen Fragen zur Selbstbestimmung, Frauenrechten und Umweltschutz, die dann in der Gestaltung von Ansätzen zu einer nachhaltigen, gerechteren Welt münden und heute von globalen Kooperationen und der Suche nach einem gemeinsamen „Wir“ begleitet werden. Der Entwicklungsweg zeigt auch, was neue Führungskonzepte berücksichtigen könnten, wenn Sie mit den komplexen, globalen Herausforderungen reifer umgehen wollen. Die systemisch-autonome Haltung bringt uns in die Verantwortung und zugleich in die Gestaltungskompetenz. Die internationalen globalen Klimaabkommen sind ein Versuch, ausgleichende Systeme zu schaffen, die der Komplexität des Problems gerecht werden. Staatsegoismen, die Verleugnung der wissenschaftlichen Erkenntnisse, das Schielen auf kurzfristige Vorteile und Profite sind derzeit noch starke Bremsen. Lösungen auf dieser Ebene sind geprägt von multilateralem Dialog, Abwägungen, Ausgleich und der Hinzuziehung vieler Dimensionen. Es ist eher ein iteratives testendes Vorgehen, das ständig rückgekoppelt und optimiert wird. Da haben es die früheren Haltungen einfacher. Sie können mit einfachen Rezepten Lösungskompetenz vorgaukeln, die nur leider nichts wirklich lösen. Was nutzt ständiges Wachstum, wenn es nicht mehr zum Wohlbefinden der Bevölkerung beiträgt?

Kapitel 14 //

DIE VIER ENTWICKLUNGSPERSPEKTIVEN

In einer balancierten Organisation entwickeln wir unsere Persönlichkeit und passen Strukturen so an, dass die angestrebte Kultur sich entfalten kann und das gewünschte Verhalten gefördert wird. Die Organisation wird dann zu einer zusätzlichen Führungskraft. Damit das gelingt, müssen wir alle vier Dimensionen in den Blick nehmen: Persönlichkeit, Verhalten, Kultur und Struktur. Dieser „integrale Ansatz“ ermöglich uns die gezielte Entwicklung alle vier Dimensionen und der jeweils dahinterliegenden Haltungen. Wird ein Bereich vergessen, wird er zum Hindernis für die Entwicklung der anderen Bereiche.

Kapitel 15 //

NACHWORT

Es braucht drei Qualitäten, wenn wir nicht die Entwicklungsbremse für unsere Organisation als Führungskraft sein möchten: Präsenz, Mut und Empathie.

Präsenz benötigen wir, um überhaupt in der Gegenwart handlungsfähig zu sein und unsere Haltung beobachten und erkennen zu können. Dafür müssen wir so oft es geht am Tag zum „zweiten Mal“ innerlich aufwachen, um unsere Automatismen und Gewohnheitshaltungen zu durchschauen.

Mut unterstützt uns Erfahrungsräume zu betreten, die leicht außerhalb unserer Komfortzone liegen. Denn am besten erlernen wir eine neue Haltung, wenn wir sie erfahren.

Empathie hilft uns unsere emotionale Weisheit zu nutzen, um neue Möglichkeiten zu erkennen. Sie bringt das nötige Mitgefühl für uns selber und die anderen mit, dass wir brauchen, um Gleichmut und Geduld zu finden, welche die Basis für Entwicklung sind.

Wenn wir Präsenz, Mut und Empathie haben, können wir unsere Haltung eher wählen. Der Raum zwischen Stimulus und Response wird weiter und dann – sind wir auf dem Weg freie, kooperationsfähige Menschen zu werden.

Stimmen zum Buch „Haltung entscheidet“

„Die besondere Stärke des Buches ist es, komplexe Zusammenhänge anschaulich darzustellen. Das Modell der sechs Haltungen zeigt, welches Potenzial wir als Menschen haben und wofür es sich lohnt, sich persönlich, im Team und in der Organisation auf den Weg zu machen. Wir Menschen müssen unser Bewusstsein weiterentwickeln um in der Transformation zu bestehen. Martin Permantier stellt überzeugend dar, wie es uns gelingen kann, das Potenzial unserer innewohnenden Weisheit zu entfalten.“

 

Jens Corssen
Diplom Psychologe und Coach für Deutschlands Top-Führungskräfte

„Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass moderne Organisationen geprägt sind von einem hohen Maß an Sinnorientierung und vertrauensbasierter Selbstorganisation. Das Buch zeigt höchst anschaulich auf, wie sich Führung und eine Organisation hin zu einem höheren Reifegrad entwickeln können. Ich werde dieses Buch sicher noch oft in die Hand nehmen, denn es ist ausgesprochen facettenreich und hat mir eine Menge neuer Perspektiven eröffnet.“

 

Uwe Rotermund
Unternehmer und Unternehmenskulturberater 3-facher Gewinner von „Great Place to Work“

„Das Buch hat meine Sicht auf Menschen und mich selbst in einer überraschenden Weise erweitert. Ich verstehe nun besser, warum manche Menschen völlig irrationale Haltungen haben und kann meine eigenen inneren Haltungen besser einordnen und reflektieren.
Es hat daher nicht nur einen hohen theoretischen, sondern auch einen ausgesprochen praktischen Wert. Die vielen Beispiele aus dem Erfahrungsschatz von Martin Permantier haben ebenfalls erhellend gewirkt.“

 

Dipl.-Psych. 
Führungskräfte-Coach, Systemische Organisationsbegleitung

„Ein differenziertes, innovatives Buch zum Thema Team- und Organisationsentwicklung, das aufgrund vieler anschaulicher Beispiele praxisorientiert und zugleich humorvoll und unterhaltsam geschrieben ist – sehr empfehlenswert.“

 

Gisela Sefranek
Führungskräfte-Coach, Ich-Entwicklungs-Coach

„Ein Buch, das Führung einmal anders denkt und das ich persönlich schon vor 12 Jahren hätte gebrauchen können. Als ich damals anfing zu führen machte ich das anders, als von mir erwartet wurde. Obwohl alles gut lief, meine Kollegen und ich Freude an der Arbeit hatten und auch die Ergebnisse stimmten, hatte ich das Gefühl, meine Arbeit nicht gut genug zu machen. Nach der Lektüre von „Haltung entscheidet“ weiß ich, dass ich damals einen richtig guten Job gemacht habe. Eine Pflichtlektüre für alle Vorgesetzten, für die Führung auch Selbstentwicklung bedeutet.“

 

Markus Kocherscheidt
Interkultureller Coach und Trainer